競爭制勝的秘笈法寶終將是企業(yè)最終核心競爭力——人力資本的較量。要在市場競爭中持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的“腦力”，即企業(yè)高層管理者的勝任力固然重要，但企業(yè)的“體力”，即中基層管理者在心力和能力上“力出一孔”的高效執(zhí)行，是企業(yè)競爭力的最終體現(xiàn)。
遺憾的是，長期以來，關(guān)于企業(yè)管理者勝任力的關(guān)注重心常常偏向金字塔頂端即企業(yè)的高層管理者、創(chuàng)業(yè)者和商業(yè)領(lǐng)袖們，而對企業(yè)“中堅(jiān)力量”——中基層管理者勝任力狀況的聚焦式評估調(diào)查相對薄弱。
鑒于此，我們2017年9月組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，歷時(shí)半年完成了首輪聚焦于中國企業(yè)中基層管理勝任力的建模、調(diào)研和數(shù)據(jù)分析工作，得到的結(jié)論更新了我們對這一群體的慣常印象，也為企業(yè)如何增強(qiáng)與發(fā)展他們的勝任能力提供了更有針對性的啟示。
我們構(gòu)建了九維度共五十四項(xiàng)勝任行為的“中歐中基層管理者勝任力模型。
這一通用模型可描繪出中基層管理者的三個(gè)不同側(cè)面：他們同時(shí)必須是高效執(zhí)行者、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和自我驅(qū)動(dòng)者，而且分別對應(yīng)不同的勝任力維度，即用戰(zhàn)略執(zhí)行、計(jì)劃管控、創(chuàng)新變革、客戶導(dǎo)向四個(gè)維度繪制高效執(zhí)行者畫像；用團(tuán)隊(duì)協(xié)作、溝通反饋、激勵(lì)引領(lǐng)三個(gè)維度繪制團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者畫像；用品德素養(yǎng)、學(xué)習(xí)成長兩個(gè)維度繪制自我驅(qū)動(dòng)者畫像。
首次調(diào)研共計(jì)2 200多位企業(yè)高、中、基層管理人員參加，獲得了跨11個(gè)行業(yè)、5類性質(zhì)企業(yè)和8種企業(yè)規(guī)模的調(diào)查數(shù)據(jù)。如圖 2所示，創(chuàng)新變革、戰(zhàn)略執(zhí)行、計(jì)劃管控三個(gè)維度，是中基層管理者作為高效執(zhí)行者的主要?jiǎng)偃瘟χ笜?biāo)，但評估結(jié)果均列于末尾；而溝通反饋、激勵(lì)引領(lǐng)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作三個(gè)維度作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的勝任力指標(biāo)僅位于中游；品德素養(yǎng)維度作為自我驅(qū)動(dòng)者的重要指標(biāo)則高居榜首。這些結(jié)果蘊(yùn)含著哪些值得深思的問題？
創(chuàng)新力與變革力怎樣跟上時(shí)代？
VUCA時(shí)代下，我們認(rèn)為創(chuàng)新能力和推動(dòng)變革的能力至關(guān)重要。然而遺憾的是，創(chuàng)新變革這項(xiàng)能力維度在本次調(diào)研的各項(xiàng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)中，幾乎無一例外地排在最末一位，成為中基層管理者勝任力的集體瓶頸。
根據(jù)本次調(diào)查獲取的數(shù)據(jù)來看：
絕大部分管理者在公司業(yè)務(wù)調(diào)整導(dǎo)致過去經(jīng)驗(yàn)不再適用時(shí)，都無法快速轉(zhuǎn)變工作方向；
很多人表現(xiàn)出循規(guī)蹈矩的習(xí)慣，缺乏發(fā)散性的創(chuàng)新思維，無法跳出既定的框架思考問題；
他們在企業(yè)推動(dòng)變革的過程中無法消除障礙，在企業(yè)開拓新市場時(shí)又無法持續(xù)關(guān)注和支持開發(fā)新產(chǎn)品。
事實(shí)上，根據(jù)大部分管理者反饋，他們有意愿去激發(fā)并支持員工的新想法、新點(diǎn)子，也很希望去調(diào)整低效或不合理的工作流程和操作系統(tǒng)，然而并沒有改變行動(dòng)滯后的現(xiàn)實(shí)。既然不乏內(nèi)在動(dòng)力，是否有什么外力阻礙了他們？是企業(yè)對此不夠重視，還是企業(yè)也有心無力，提供不出滋養(yǎng)創(chuàng)新種子的環(huán)境土壤？
要提升中基層管理者創(chuàng)新變革能力，企業(yè)不僅要做好應(yīng)對VUCA時(shí)代的前瞻戰(zhàn)略布局、加強(qiáng)對管理者創(chuàng)新思維的塑造、鼓勵(lì)他們學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)者的警覺性、增加對環(huán)境變化、轉(zhuǎn)型機(jī)遇的敏感度，更要致力于營造鼓勵(lì)創(chuàng)新、甚至鼓勵(lì)失敗的內(nèi)部環(huán)境，幫助這部分中堅(jiān)群體走出心有余而不敢為、不知如何為的創(chuàng)新窘境
如何改變“不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行不力”？
戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，還是在執(zhí)行。但從本次調(diào)查的結(jié)果來看，絕大部分受訪者都對自己的戰(zhàn)略執(zhí)行能力缺乏樂觀評估，上級管理者對他們也同樣給出了相對消極的評價(jià)。
戰(zhàn)略執(zhí)行維度已經(jīng)從“術(shù)”的階段上升到承接高層戰(zhàn)略的層面，是中層管理者首屈一指的使命和貢獻(xiàn)。從這一維度的行為評估結(jié)果看，大部分參與者都表示能較好地理解高層的戰(zhàn)略意圖，也能建立相應(yīng)的協(xié)作機(jī)制和工作流程，但明顯的能力短板是如何從戰(zhàn)略規(guī)劃中分解出便于實(shí)施的短期目標(biāo)，進(jìn)而配合具體的標(biāo)準(zhǔn)去做階段考核，以及如何應(yīng)用成功的案例舉一反三。
大部分中層管理者還停留在應(yīng)用基礎(chǔ)管理技巧完成具體工作的慣性中，思維和行為方式都沒能達(dá)到更為全面、多元的要求。
由此看來，中層管理者在落實(shí)經(jīng)營規(guī)劃、整合調(diào)配資源、連接戰(zhàn)略決策與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的綜合能力上還需要繼續(xù)努力，企業(yè)也要加強(qiáng)助推力促進(jìn)中層管理者戰(zhàn)略執(zhí)行能力的升級提高。
品德素養(yǎng)領(lǐng)先說明了什么？
從調(diào)查結(jié)果來看，中基層管理者都能以較高的倫理道德準(zhǔn)則要求自己，具備良好的職業(yè)道德、職業(yè)責(zé)任感和正直誠信的品質(zhì)，并能公正對待下屬、以身作則?？梢娖髽I(yè)在選人用人方面高度重視價(jià)值觀的價(jià)值，企業(yè)的管理制度及文化氛圍也起到了正向推動(dòng)作用，讓中基層管理者們能嚴(yán)于律己，不忘本心，給其他員工提供良好榜樣。
但相對而言，中基層管理者在主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任及在艱苦重壓環(huán)境下，仍有條不紊推進(jìn)工作方面的自信和表現(xiàn)仍有明顯的提升空間。這也許和中基層管理者普遍年輕化有一定關(guān)聯(lián)，經(jīng)驗(yàn)和心理素質(zhì)略顯不足，自我管理能力有待加強(qiáng)；同時(shí)也不排除企業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理不到位，分工與權(quán)責(zé)賞罰關(guān)聯(lián)度不夠分明，讓管理者有逃避壓力、推脫責(zé)任的選擇。
另外，從構(gòu)建系統(tǒng)化人才發(fā)展體系及梯隊(duì)建設(shè)的角度出發(fā)，企業(yè)層面還可以就上述現(xiàn)象作一些反思：
首先，在選人用人的過程中是不是有意識、有系統(tǒng)地去“推賢舉善”？采取了什么樣的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)繩？
第二，我們的機(jī)制體系當(dāng)中針對品德素養(yǎng)這項(xiàng)維度有沒有科學(xué)、可衡量的考評方法？
第三，我們可以采用什么樣的措施去鞏固和加強(qiáng)目前的良好狀態(tài)？
品德素養(yǎng)的塑造、考量和職業(yè)道德與規(guī)范的強(qiáng)化是很多中西方優(yōu)秀企業(yè)、頂尖機(jī)構(gòu)的基因，也是許多高級執(zhí)業(yè)資格證書的評估考核重心。在這方面，中國企業(yè)可以進(jìn)一步強(qiáng)化中基層管理者的優(yōu)秀品質(zhì)，在職業(yè)發(fā)展和文化導(dǎo)向上體現(xiàn)出核心價(jià)值觀的作用。
學(xué)習(xí)成長和溝通反饋為何現(xiàn)疲態(tài)？
我們對比了中基層管理者九維度勝任力的總體評估得分，結(jié)果顯示中層管理者的各項(xiàng)勝任力普遍優(yōu)于基層管理者，但學(xué)習(xí)成長維度和溝通反饋維度則被基層管理者反超領(lǐng)先，這又預(yù)示著哪些被企業(yè)一直忽略的問題呢？
中層管理者作為從基層管理群體提拔上來的骨干人群，其總體的績效表現(xiàn)無論從傳統(tǒng)認(rèn)知來說，還是就本次的調(diào)查結(jié)果來看，都要全面優(yōu)于其下一層級的管理者。但是從圖 3中我們也清楚地看到，該層級管理者相對于基層管理者而言，在學(xué)習(xí)成長和溝通反饋維度上表現(xiàn)出了相對短板的狀態(tài)。為什么會導(dǎo)致這樣的情況發(fā)生？
首先，從學(xué)習(xí)成長來看，中層管理者雖然本應(yīng)是最有自我驅(qū)動(dòng)力的群體，但隨著職級升遷，他們往往承擔(dān)著更大的崗位職責(zé)，更艱巨的工作任務(wù)以及常常要在多任務(wù)的模式下工作。這使得他們將更多的精力和時(shí)間分配給了完成工作目標(biāo)，相較于基層管理者而言他們嚴(yán)重缺乏時(shí)間資源來考慮自我提升的問題。
所以，中層管理者在這方面表現(xiàn)乏力，不能簡單歸因于他們個(gè)人動(dòng)力不足，企業(yè)也有一定的關(guān)聯(lián)責(zé)任。很多企業(yè)總是要求中層管理者在面對困難或壓力時(shí)自己消化，這在相當(dāng)程度上損耗和阻滯了中層管理者的學(xué)習(xí)成長動(dòng)力及資源。
中層管理群體通過學(xué)習(xí)成長維度，所反映出來的時(shí)間和壓力管理失衡的問題，也會傳導(dǎo)到人際管理的關(guān)系網(wǎng)上去。如前所述，溝通反饋這一維度經(jīng)過管理培訓(xùn)的長期強(qiáng)化，其能力表現(xiàn)已經(jīng)比較理想。這說明基礎(chǔ)的溝通技巧和上傳下達(dá)能力，并不是構(gòu)成企業(yè)中層在這一維度偏弱的原因。其根源還是和學(xué)習(xí)成長維度一樣，他們很難撥出足夠的時(shí)間和精力去主動(dòng)溝通，營建和管理有利于工作和自身發(fā)展但又耗時(shí)耗力的人際網(wǎng)絡(luò)，這需要引起企業(yè)的格外重視及提供一定的支持幫助。
為何上下級存在理解偏差？
我們進(jìn)一步對比了自評及上級評估的九維度勝任力得分（圖 4），發(fā)現(xiàn)中基層管理者普遍高估自己的勝任能力，甚至遠(yuǎn)高于上級和人力資源管理部門對績優(yōu)者的評估。這說明，大部分中基層管理者具有高估自我的傾向。出現(xiàn)這種情況的原因是什么？
首先，管理者的自我認(rèn)知很可能發(fā)生了偏移現(xiàn)象，這包括自我覺察和自我評價(jià)兩個(gè)方面。導(dǎo)致上述結(jié)果的原因與自我評價(jià)虛高存在關(guān)聯(lián)，但外部的客觀評價(jià)信息是可以調(diào)節(jié)和引導(dǎo)自我認(rèn)知的準(zhǔn)確度的。因此我們認(rèn)為這一偏差最直接的原因應(yīng)該是上下級的評估反饋不及時(shí)，以及對于目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的理解不對稱。
上級領(lǐng)導(dǎo)的反饋猶如一面“鏡子”，可讓中基層下屬對照調(diào)整自我認(rèn)知和行為模式。如果反饋不及時(shí)、不到位，下屬就容易按照自己的標(biāo)準(zhǔn)來衡量自己，導(dǎo)致其自我評價(jià)過高。上級領(lǐng)導(dǎo)在日常工作中必須及時(shí)給予他們反饋。
當(dāng)然，除了管理者在日常工作中具體而及時(shí)的反饋，系統(tǒng)化的績效面談反饋，更是公司層面需要重視和落實(shí)的管理制度，這些都有助于對中基層管理者的自我認(rèn)知進(jìn)行引導(dǎo)和調(diào)節(jié)，減少這樣因評價(jià)偏差導(dǎo)致的令人尷尬的心理落差。
